Bibliothèque · ce que tu sais
Tes ressources,
tes outils prêts à l'emploi.
Tout ce que Résoudre mobilise. Filtre, ouvre, annote - ou ajoute ce qui te manque.
L'étagère du dessus
frameworks, templates, checklists - à prendre tels quelsToutes les fiches
147 ressource(s)RICE - scoring de priorisation
Reach, Impact, Confidence, Effort : un scoring simple pour comparer des initiatives hétérogènes et rendre l'arbitrage explicable.
MoSCoW appliqué à un périmètre de release
Must / Should / Could / Won't : cadrer un périmètre négociable avec les métiers sans arbitrage chiffré.
Gérer une demande poussée par un client stratégique
Un canevas pour transformer une demande politique en décision produit défendable, sans casser la relation commerciale.
Opportunity Solution Tree
Relier un outcome à des opportunités, des solutions et des expérimentations pour garder la discovery orientée résultat.
Guide d'entretien utilisateur (canevas)
Structure d'entretien en 5 temps, questions ouvertes prêtes à l'emploi et pièges de formulation à éviter.
Définir des KPI produit qui tiennent
Passer d'un objectif flou à un indicateur unique, instrumentable, avec sa contre-mesure pour éviter les effets pervers.
Décider quand les données manquent
Cadre de décision sous incertitude : classer la réversibilité, poser des hypothèses explicites, acheter de l'information.
Atelier de priorisation - déroulé 90 minutes
Déroulé minuté, rôles, matériel et règles de convergence pour sortir d'un atelier avec un classement assumé.
Faire converger des parties prenantes en désaccord
Séquence de pré-alignement bilatéral puis réunion de décision, avec grille de cartographie des positions.
Rédiger une vision produit en une page
Canevas de vision : pour qui, quel changement, pourquoi nous, à quoi on renonce, à quoi on saura que c'est gagné.
Roadmap Now / Next / Later orientée outcomes
Construire une roadmap qui communique des problèmes et des résultats attendus plutôt que des dates de livraison.
Matrice build / no-build d'une fonctionnalité
Grille à 6 critères pour décider de développer, réduire, contourner ou refuser une fonctionnalité.
REX - l'équipe conteste la priorité n°1 du trimestre
Retour d'expérience : comment une contestation d'équipe a révélé une incompréhension de l'objectif, et non un désaccord technique.
Checklist de préparation d'une discovery
Tout ce qui doit être posé avant le premier entretien : outcome, risques, panel, logistique.
User Story Mapping
Cartographier le parcours utilisateur pour découper un périmètre en tranches livrables et cohérentes.
Le rôle du product manager (et les métiers du produit)
Ce que fait un PM (vision, besoins utilisateurs, priorisation, lien entre les équipes), comment il répartit son temps, et ce qui le distingue du product designer et du product marketing manager.
Les compétences du PM
Les domaines de connaissance de Roman Pichler (vision, stratégie, backlog, marché, technologie…) et les qualités attendues : état d'esprit startup, décisions fondées sur les données, bagage technique, sens produit, sens business, sensibilité design.
Auto-évaluation du PM : où en suis-je ?
La matrice de Todd Birzer pour se situer sur chaque dimension du métier (clients, marchés, concurrence, stratégie…), de « le PM parle rarement aux clients » à « dix entretiens approfondis par trimestre ».
Les 5 niveaux d'un PM/PO, et ses vraies postures
Du scribe qui note les exigences à l'entrepreneur qui porte le produit, en passant par le proxy, le représentant et le sponsor. Plus les postures réelles (visionnaire, décideur…) et celles qu'on lui prête à tort (greffier, chef de projet…).
Les 3V du PM : vision, valeur, validation
Donner une vision (le pourquoi), définir la valeur (à quoi ressemble le succès), valider régulièrement avec le marché. Les trois correspondent aux piliers de l'empirisme : transparence, inspection, adaptation.
Lancer un nouveau produit : comprendre, positionner, lancer
Trois étapes pour lancer : comprendre le marché et les acheteurs, positionner l'offre (positionnement, message, prix), puis un soft launch avant le hard launch. Avec l'exemple de Lucca.
De la vision au learning : la chaîne produit
Mission, vision, stratégie, OKR, roadmap, puis discovery, delivery et learning : chaque maillon, et la boucle qui fait remonter l'apprentissage jusqu'à la stratégie.
Boîte à outils du PM : quelle question, quel outil
Un tableau qui associe chaque préoccupation du PM à ses outils : livrer vite, bien faire, trouver mieux, savoir si ça vaut le coup, choisir le bon problème, anticiper.
Être PM en early stage (avant le product-market fit)
Avant le PMF, le PM formule le problème, prototype, parle aux clients chaque jour et accélère la livraison. Après, il écrit les stories, porte la roadmap et influence. Deux métiers différents.
Indicateurs de rétention client, de revenus et de support
Une carte des indicateurs de l'équipe CS : comptes, revenus (ARR, NRR, churn), expansion, onboarding, usage produit, support et feedback client.
DIBB : Data, Insight, Belief, Bet
Le cadre de Spotify pour expliciter le raisonnement derrière une initiative : les données, ce qu'on en comprend, ce qu'on croit, et le pari qu'on fait.
Quelles métriques suivre pour un produit
Deux familles à suivre : l'atteinte des objectifs (usage, conversion, performance technique) et la santé du produit (adoption, rétention, contribution business, satisfaction, stabilité).
AARRR : les pirate metrics
Acquisition, Activation, Rétention, Revenu, Referral : cinq étapes de l'entonnoir client pour trouver où le produit perd ses utilisateurs.
North Star Metric : la métrique qui porte la valeur
Une seule métrique durable qui reflète la valeur livrée aux clients et guide toutes les équipes : alignée sur la vision, mesurable, actionnable.
OMTM : la métrique qui compte maintenant
Pour une période donnée, une seule métrique reçoit toute l'attention de l'équipe. Contrairement à la North Star, elle change avec la phase du produit.
Mesurer la satisfaction : NPS, CSAT ou CES
Trois questions, trois usages : le NPS pour la fidélité à long terme, le CSAT pour une interaction précise, le CES pour l'effort demandé au client.
DORA et SPACE : mesurer la performance du delivery
Quatre métriques DORA (fréquence de déploiement, lead time, taux d'échec, temps de rétablissement) et les dimensions SPACE (satisfaction, performance, activité, collaboration, efficacité).
Audit des fonctionnalités : garder, améliorer ou retirer
Croiser l'usage réel de chaque fonctionnalité avec son risque (concurrence, innovation, technologie) pour décider de la garder, l'améliorer ou la décommissionner.
OKR : objectifs et résultats clés
Un objectif qualitatif et inspirant, mesuré par 2 à 4 résultats clés chiffrés. Le KPI est le tableau de bord de la voiture, l'OKR est son GPS.
Combiner EBM et OKR
Choisir ses objectifs à partir des preuves de l'EBM (valeur actuelle, valeur non réalisée…), puis les mesurer avec des OKR.
De la vision aux OKR : décliner l'étoile polaire
Cascader la North Star en objectifs stratégiques, puis en OKR d'équipe, pour relier le travail de chaque jour à la vision à long terme.
Écrire de bons OKR : des outcomes, pas des outputs
Un résultat clé mesure ce qui change pour le client ou l'entreprise (outcome), pas ce que l'équipe livre (output). Avec des exemples d'OKR produit.
Evidence-Based Management (EBM)
Le cadre de Scrum.org pour piloter par les preuves : mesurer, fixer un objectif, expérimenter petit, inspecter le résultat, s'adapter.
Objectifs EBM : stratégique, intermédiaire, tactique
Relier un objectif stratégique lointain à des objectifs intermédiaires (product goal) et tactiques (sprint goal), entre un état de départ et l'état actuel.
Mettre en place l'EBM en 10 étapes
Définir, visualiser, impliquer, focaliser, quantifier, formuler des hypothèses, expérimenter, inspecter, apprendre, adapter, en s'appuyant sur les artefacts Scrum.
Product Scoreboard : le tableau de bord de la valeur
Un tableau visible qui suit, pour chaque objectif, les mesures de valeur (EBM) et leur évolution sprint après sprint.
Activité, résultat, impact : ce qu'on mesure vraiment
Trois niveaux de mesure : ce que l'équipe fait (activité), ce qu'elle produit (résultat, output), ce que le client vit de nouveau (impact, outcome).
Les 4 domaines de valeur de l'EBM (KVA)
Valeur actuelle (CV), valeur non réalisée (UV), capacité à innover (A2I), time to market (T2M) : où en est la valeur, et à quelle vitesse on peut l'augmenter.
Mesures clés de l'EBM (KVM) : le catalogue
Les indicateurs concrets par domaine de valeur : revenu par employé, satisfaction, indice d'usage, part de marché, lead time, taux d'innovation, incidents…
Indicateurs leading et lagging
Les indicateurs lagging (chiffre d'affaires, churn) constatent le passé trop tard pour agir. Les indicateurs leading bougent tout de suite et se pilotent.
Discovery : ce qu'elle doit prouver avant de construire
Le cadre de la discovery : réduire les risques de valeur, d'usage, de faisabilité et de viabilité avant d'engager le delivery, en dual track.
Atomic Research : une base d'insights réutilisable
Découper la recherche utilisateur en atomes (faits, insights, recommandations) traçables, pour que les apprentissages survivent aux projets.
User research : choisir la bonne approche
Comprendre comportements, besoins et motivations en combinant méthodes qualitatives (le pourquoi) et quantitatives (le combien), déclaratives et comportementales.
Scope Canvas : cadrer le périmètre d'un produit
Un canevas pour poser objectifs, utilisateurs, besoins, livrables, contraintes et limites sur une page, et éviter la dérive de périmètre.
Empathy map : synthétiser ce que vit l'utilisateur
Une carte en quatre zones (pense et ressent, voit, entend, dit et fait) plus douleurs et gains, pour construire une vision partagée d'un segment.
Design thinking et design sprint
Comprendre, définir, diverger, décider, prototyper, tester : le déroulé complet, avec les ateliers de chaque étape (HMW, Crazy 8's, storyboard, tests).
Les 5 pourquoi : remonter à la cause
Demander « pourquoi ? » jusqu'à dépasser le symptôme : l'inscription est trop longue… parce qu'on n'a jamais défini les informations vraiment nécessaires.
Shape Up : des cycles de six semaines
La méthode de Basecamp : façonner (shaping) avec un appétit fixé, parier (betting), construire six semaines, puis deux semaines de cool-down.
FOCUSED : retour d'expérience d'un déploiement
La discovery en 7 étapes de Tristan Charvillat (Frame, Observe, Claim, Unfold, Steal, Execute, Decide), et ce qu'a appris un e-commerçant en la déployant.
Jobs to be done : le progrès que cherche le client
Le client n'achète pas un produit, il l'« embauche » pour accomplir un job fonctionnel, émotionnel ou social. Les concurrents sont toutes les autres façons de faire ce job.
Job map : les étapes d'un job, de bout en bout
Décomposer un job en étapes universelles (définir, localiser, préparer, confirmer, exécuter, surveiller, modifier, conclure) pour trouver où le client peine.
Prioriser les jobs : sous-servis, sur-servis, bien servis
Noter l'importance et la satisfaction de chaque job (échelle de Likert) pour choisir entre améliorer, disrupter ou élargir aux jobs voisins.
Job story : quand…, je veux…, afin de…
Une alternative à la user story qui part de la situation et de la motivation plutôt que du persona : Quand [situation], je veux [motivation], afin de [résultat].
Switch interviews : pourquoi les clients changent de solution
Interroger des clients qui viennent de changer de solution pour comprendre les quatre forces : pression de la situation, attrait du nouveau, habitudes, anxiété.
Jobs Atlas : synthétiser la recherche JTBD
Un canevas de Stephen Wunker qui rassemble sur une page besoins et motivations, comportements, douleurs et obstacles, et résultats idéaux.
Persona, anti-persona et buyer persona
Un archétype d'utilisateur construit à partir de la recherche, centré sur les comportements et les motivations plutôt que sur la démographie. Plus l'anti-persona (qui on ne sert pas) et le buyer persona (qui achète).
ICP : le profil de client idéal (et l'ABM)
En B2B, décrire le type d'entreprise qui tirera le plus de valeur du produit (taille, secteur, outils, enjeux) pour cibler, qualifier les leads et mener une approche par comptes (ABM).
Canevas de proposition de valeur
L'outil d'Osterwalder qui met face à face le profil client (tâches, douleurs, gains) et l'offre (produits, antidouleurs, créateurs de gains) pour vérifier leur adéquation.
Wardley map : cartographier sa chaîne de valeur
Placer les composants du produit selon leur visibilité pour l'utilisateur et leur maturité (genèse, sur mesure, produit, commodité) pour décider où innover et où standardiser.
Product Vision Board (Roman Pichler)
Une page pour poser la vision, la cible, les besoins, le produit et les objectifs business, et le modèle de Pichler qui enchaîne vision, stratégie, tactiques et roadmap.
Product Canvas : le produit sur une page
L'adaptation du Business Model Canvas au produit : vision, personas, parcours, fonctionnalités clés, métriques, et une version augmentée pour le partager.
Business Model Canvas et Lean Canvas
Neuf blocs pour décrire comment une entreprise crée, délivre et capte de la valeur (Osterwalder), et leur variante startup centrée sur le problème et le risque (Ash Maurya).
Pitcher son produit : elevator pitch et pitch deck
Présenter son produit en 30 secondes pour susciter l'intérêt, puis en une dizaine de slides : problème, solution, marché, modèle, traction, concurrence, équipe, plan.
De la vision d'ensemble aux détails : roadmap, OKR, buckets, backlog
Les outils de planification rangés du plus stratégique au plus opérationnel : roadmap, OKR, buckets de développement, backlog priorisé. Chacun répond à un horizon différent.
TCO et LCC : le coût complet d'un produit
Le coût total de possession (acquisition, exploitation, maintenance, fin de vie, annualisé) et le coût du cycle de vie, plus large, de la conception au recyclage.
Value Stream Mapping : voir où le temps se perd
Cartographier toutes les étapes, de la demande à la livraison, pour repérer attentes, goulots et gaspillages, puis piloter ce flux dans la durée (Value Stream Management).
La delivery vue par le PM
Livrer ne s'arrête pas au code : lancement, gestion des versions, qualité, expérience des premiers usages, suivi après livraison, support et mesure.
Manifeste agile : 4 valeurs, 12 principes
Les individus plutôt que les processus, le logiciel qui fonctionne plutôt que la documentation, la collaboration client plutôt que le contrat, l'adaptation au changement plutôt que le plan.
Triangle de fer et triangle agile
En gestion de projet classique, on fixe le périmètre et on fait varier le délai et le coût. En agile, on fixe le délai et le coût, on protège la qualité, et c'est le périmètre qui s'ajuste.
Cynefin et matrice de Stacey : quel type de problème ?
Évident, compliqué, complexe, chaotique : chaque type de situation appelle une manière de décider différente. Stacey croise le degré d'accord et le degré de certitude.
Golden Circle : commencer par le pourquoi
Le cercle de Simon Sinek appliqué au produit : le pourquoi (la raison d'être, la vision), le comment (l'organisation, le plan), le quoi (les choix concrets).
Scrum : rôles, artefacts, événements
Trois rôles (PO, développeurs, Scrum Master), trois artefacts et leurs engagements (backlog et product goal, sprint backlog et sprint goal, incrément et DoD), cinq événements, trois piliers, cinq valeurs.
Product Backlog : PROUVÉ (et le « no backlog »)
Une liste ordonnée, seule source de travail de l'équipe : Public, Réduit, Ordonné, Unique, Vivant, Émergent. Et l'alternative sans backlog, avec ses limites.
Product Goal : l'objectif qui ordonne le backlog
L'état futur visé pour le produit, engagement du product backlog. Un seul à la fois, à atteindre ou abandonner avant le suivant, avec critères de succès, échéance et métriques.
Impact mapping et story mapping enchaînés
De l'objectif aux lignes de code : but, persona, impacts (changements de comportement), outcomes, items de backlog, puis activités, epics, stories, critères et exemples.
Dette technique : la voir, la doser, la rembourser
Le décalage entre l'état du code et les besoins métier. Le PM doit en connaître le volume pour accepter ou refuser une nouvelle dette, et en planifier le remboursement dans les sprints.
Sprint planning : pourquoi, quoi, comment
Un agenda type, le sprint situé dans le product goal, des sprint goals notés en valeur et en confiance, et le déroulé pourquoi → quoi → comment.
Sprint review : inspecter le produit, pas la vélocité
Rappeler le sprint goal, recueillir les retours des utilisateurs, situer l'incrément et décider de la suite. Suivre la vélocité (quantitatif) et la valeur obtenue (qualitatif).
Rétrospective : améliorer la façon de travailler
Un temps à la fin de chaque sprint pour inspecter le fonctionnement de l'équipe : ouverture, recueil des ressentis, idées, vote, actions, clôture.
Daily Scrum : 15 minutes vers le sprint goal
Une synchronisation quotidienne sur la progression vers le sprint goal : vote de confiance, tour du board, blocages remontés dès qu'ils apparaissent. Burn-down, burn-up et flux cumulé pour suivre.
Les rôles Scrum : Product Owner, Scrum Master, développeurs
Le PO porte l'innovation et la valeur, le Scrum Master est un leader au service de l'équipe qui fait tomber les obstacles, les développeurs décident comment construire et tiennent la DoD.
Definition of Done et Definition of Ready
La DoD fixe ce que veut dire « terminé » pour chaque incrément. La DoR fixe quand une story est prête à entrer en sprint : utile en mode projet à la demande, souvent un frein en mode produit.
Definition of Value et Definition of Success
Aller au-delà de la DoD (l'output) : la valeur visée avant de développer (DOV, 5 types de valeur notés de 1 à 3) et le succès constaté après (DOS, de « incompris » à « effet waouh »).
Estimer (ou pas) : story points, t-shirts, no estimates
Pourquoi et comment estimer (story points, planning poker, t-shirt sizing, bucket sizing, métriques Kanban), qui estime quoi, et ce que propose le mouvement #NoEstimates.
Scrum with Kanban : piloter le flux
Ajouter à Scrum un tableau Kanban avec des règles par colonne, des limites de WIP et les métriques de flux : WIP, cycle time, lead time, débit, âge des tickets, takt time.
Feature, component ou impact team : comment organiser les équipes
Les feature teams livrent des fonctionnalités de bout en bout, les component teams maîtrisent un composant, les impact teams visent un résultat mesurable. Chacune a ses avantages et ses dépendances.
Intégrer le designer dans Scrum
Trois façons de travailler : dans le même sprint, un sprint en avance, ou en dual track (discovery en parallèle du delivery). Chacune a ses avantages et ses risques de silo.
Scrum à l'échelle : Nexus, Scrum of Scrums, LeSS
Coordonner 3 à 9 équipes sur un seul produit : Nexus (une équipe d'intégration, des événements communs), Scrum of Scrums (des représentants qui se synchronisent), LeSS (Scrum étendu avec le moins d'ajouts possible).
Le PM et les tests : rôle, principes, vocabulaire
Ce que le PM apporte aux tests (critères d'acceptation, priorités, arbitrages qualité), les 7 principes du test, et la chaîne erreur → défaut → défaillance → anomalie, avec l'analyse des causes racines.
Niveaux et types de tests : de l'unitaire à l'acceptation
Quatre niveaux (unitaire, intégration, système, acceptation), la pyramide des tests, les tests en boîte noire, grise ou blanche, les tests fonctionnels et non fonctionnels (ISO 25010), et les différences entre cycle en cascade et cycle agile.
Politique, stratégie et plan de test
Les documents du test (politique, stratégie, exigences, cas de test, plan, campagne, jeu de données, bilan), les grandes étapes de la gestion des tests, et un glossaire du vocabulaire QA.
Prioriser les tests par le risque : AMDEC et ROAM
Noter chaque fonction selon la gravité, la fréquence et la probabilité de non-détection (AMDEC) pour décider quoi tester en priorité, et traiter les risques en Resolved, Owned, Accepted ou Mitigated (ROAM).
Techniques de test : statiques, boîte noire, boîte blanche, exploratoire
Les revues (informelle, relecture, revue technique, inspection), les techniques en boîte noire (partitions d'équivalence, valeurs limites, tables de décision, transitions d'état), la couverture du code en boîte blanche, et les tests basés sur l'expérience.
Tester en agile : BDD, ATDD, TDD, intégration continue
Les critères d'acceptation en Gherkin (étant donné / quand / alors) avec Cucumber, l'ATDD (écrire le test d'acceptation avant le code), le TDD, l'intégration continue et les quadrants de Brian Marick.
Domain-Driven Design et modèle de domaine
Modéliser le domaine métier avec un langage commun aux experts et aux développeurs, découpé en contextes délimités, avec ses entités, objets-valeurs, agrégats et services. L'event storming et les cas d'utilisation pour le construire.
Prioriser : choisir la bonne technique
Le panorama du chapitre : quelle technique de priorisation sortir selon ce que tu dois trancher - valeur, satisfaction, urgence ou périmètre.
Spike : investiguer avant d'estimer
Une investigation courte et timeboxée pour lever une incertitude technique ou fonctionnelle, quand une story n'est pas estimable en l'état.
Modèle de Kano : prioriser par la satisfaction
Classer les fonctionnalités selon l'effet de leur présence et de leur absence sur la satisfaction : indispensables, performantes, attractives, indifférentes, rejetées.
Systemic consensing : décider par la moindre résistance
Faire choisir un groupe entre plusieurs options en mesurant la résistance de chacun (0 à 10) plutôt qu'en cherchant l'accord de tous.
User story : les 3C (Carte, Conversation, Confirmation)
Une user story est une carte qui déclenche une conversation, et se clôt par une confirmation, c'est-à-dire des critères d'acceptation testables.
User story : la grille INVEST
Six critères pour vérifier qu'une story est prête : Indépendante, Négociable, Valorisable, Estimable, Petite (Small), Testable.
SPIDR : découper une user story trop grosse
Cinq façons de découper une story selon Mike Cohn : Spike, Path (parcours), Interface, Data, Rules (règles métier).
Valeur métier et risque : la matrice 2×2
Croiser la valeur métier et le risque de chaque élément pour décider de l'ordre : forte valeur et risque élevé d'abord, faible valeur et risque élevé jamais.
WSJF : Weighted Shortest Job First
Prioriser par le coût du retard rapporté à la taille : on fait d'abord ce qui coûte le plus à attendre et prend le moins de temps.
Buy a feature : faire arbitrer avec un budget
Un atelier où utilisateurs ou parties prenantes « achètent » des fonctionnalités avec une monnaie limitée : ils sont obligés de choisir.
Matrice de Merrill & Covey : urgent ou important
Classer ses propres tâches selon l'urgence et l'importance, pour protéger du temps pour ce qui est important sans être urgent : stratégie, discovery, vision.
Example Mapping : clarifier une story par des exemples
Un atelier court (PO, dev, testeur) avec quatre couleurs de cartes : story, règles, exemples, questions. On sait tout de suite si la story est prête.
Pyramide du Product-Market Fit (Dan Olsen)
Cinq couches, de la cible à l'UX : client visé, besoins mal servis, proposition de valeur, fonctionnalités, expérience. Le modèle de Kano y sert à classer les besoins.
Quel format de roadmap choisir
Value stream, story map, impact, orientée objectifs, now/next/later : cinq formats de roadmap, chacun adapté à une question et à un public différents.
Plan de release : quand livrer quoi
Le calendrier des livraisons, calé sur les cycles de développement, avec un tableau pour comparer plusieurs scénarios de release en coût, valeur attendue et ratio.
Analyse de marché : de la définition au rapport d'étonnement
Définir le marché, analyser les besoins, segmenter, étudier la concurrence directe et indirecte, estimer la taille du marché, repérer les tendances, et écrire un rapport d'étonnement par concurrent.
Stratégie go-to-market
Le plan pour amener un produit à ses clients : compréhension du marché, positionnement, prix, distribution, promotion, plan de ventes, support et engagement client.
MVP, MMF, MMR, MMP : les « minimum » et leur ordre
Le MVP teste une hypothèse. Le MMF est la plus petite fonctionnalité qui a de la valeur, le MMR la première release commercialisable, le MMP le premier produit livré aux clients. Plus les MVP « Magicien d'Oz » et « Concierge ».
Product-market fit : où en est-on ?
Le moment où le produit répond à un besoin non satisfait d'un marché cible. La pyramide du PMF : marché (besoins, cible), produit (proposition de valeur, fonctionnalités), puis UX.
Diffusion de l'innovation : des innovateurs aux retardataires
La courbe d'Everett Rogers (innovateurs, early adopters, majorité précoce, majorité tardive, retardataires) pour savoir à qui s'adresser à chaque version.
Fixer un prix : pénétration, écrémage, Gabor-Granger, Van Westendorp
Choisir une stratégie de prix (pénétration ou écrémage), puis la tester : Gabor-Granger mesure l'intention d'achat par palier de prix, Van Westendorp la fourchette de prix jugée acceptable.
10 conseils de product marketing pour le PM
Comprendre le marché, clarifier le positionnement, créer des buyer personas, aligner produit et marketing, SEO, contenu, données, témoignages, feedbacks, adaptation.
Product-led growth ou sales-led growth
PLG : le produit acquiert, convertit et fait croître (freemium, onboarding, viralité). SLG : les ventes portent la croissance (cycles longs, grands comptes). Et le product-led sales, qui combine les deux.
Product delight : créer du plaisir, pas seulement de la satisfaction
Le delight de surface (petites animations, moments agréables) et le delight profond (une fonctionnalité qui résout élégamment un problème), la règle 70-20-10 et la mesure avec le HATS.
Les trois moteurs de croissance (Lean Startup)
Collant (la rétention), viral (la recommandation), payant (l'acquisition payée). Eric Ries recommande de se concentrer sur un seul moteur à la fois. Avec des exemples et les indicateurs de chacun.
Biais cognitifs : chez les utilisateurs et chez le PM
Les biais qu'on utilise pour la rétention et la conversion (rareté, aversion à la perte, preuve sociale, effet IKEA…), avec leur éthique, et ceux qui faussent les décisions du PM (confirmation, ancrage, optimisme…).
Parcours utilisateur (user journey)
Cartographier les étapes, les points de contact et les émotions d'un persona, de la découverte à la fidélisation, pour trouver les frictions. L'expérience dépasse l'interface : e-mails, ventes, support.
Experience map, user journey, user flow : trois niveaux de zoom
L'experience map donne la vue stratégique (tout le vécu, émotions comprises), le user journey la vue tactique (un parcours), le user flow la vue opérationnelle (les écrans et les actions). Plus les variantes : task flow, wireflow, UI flow, site flow.
Service blueprint : ce qui se passe en coulisses
Sous le parcours client, cartographier les actions visibles du personnel, les actions en coulisses et les processus de support, séparés par la ligne de visibilité.
Impact mapping : but, acteurs, impacts, livrables
Partir d'un but business, identifier les acteurs qui peuvent le faire bouger, les changements de comportement visés, puis seulement les livrables. Pour éviter de construire des fonctionnalités inutiles.
Gérer les parties prenantes : cartographier, communiquer, arbitrer
Distinguer utilisateurs et parties prenantes, cartographier influence et intérêt, établir un plan de communication, et adapter la relation à chacun : ventes, marketing, clients, développement, direction.
DISC : adapter sa communication au profil
Quatre profils (Dominant rouge, Influent jaune, Stable vert, Consciencieux bleu) et comment s'adresser à chacun : aller droit au but, être chaleureux, rassurer, être précis.
Lean, Kaizen, PDCA et DMAIC
Maximiser la valeur en éliminant le gaspillage (Lean), progresser par petits pas constants (Kaizen), tester des améliorations (PDCA) ou résoudre un problème de processus de façon structurée (DMAIC).
Apprendre en pratiquant : kata, dojo, jolts, elephant carpaccio, Shu Ha Ri
Le kata (un exercice court et répété), le dojo (un atelier collectif), les jolts (des activités qui secouent les habitudes), l'elephant carpaccio (s'entraîner à découper finement) et Shu Ha Ri (suivre, adapter, dépasser les règles).
Event storming : modéliser un domaine par les événements
Un atelier où experts métier et développeurs placent sur un mur les événements du domaine, dans l'ordre, pour partager la même compréhension. Très utilisé en Domain-Driven Design.
Moving Motivators : comprendre ce qui motive l'équipe
Le jeu de 10 cartes de Management 3.0 (curiosité, honneur, acceptation, maîtrise, pouvoir, liberté, relations, ordre, but, statut) pour parler de motivation et anticiper l'effet d'un changement.
Framework PULSE : évaluer la maturité produit d'une équipe
Le cadre de Valentin Ménard : Passer les idées au développement, Découvrir (Uncover), prioriser (Line-up), enrichir avec l'utilisateur (Supplement), construire la vision (Envision). Un chemin de progression pour une équipe.
Knowledge management : capitaliser ce que l'on sait
Identifier, créer, stocker, partager et réutiliser les connaissances sur le marché, les utilisateurs et le produit, pour que l'intelligence produit ne dépende pas d'une seule tête.
Leadership et influence sans autorité
Le PM n'a pas d'autorité hiérarchique : il influence par l'exemple, la clarté de la vision, l'expertise, la confiance, la facilitation et l'autonomie donnée aux équipes.
Apprendre de l'échec (et le biais des coûts irrécupérables)
Transformer les échecs en apprentissages : post-mortems sans recherche de coupable, expérimentation rapide, leçons documentées. Et savoir arrêter un projet malgré ce qu'il a déjà coûté.
Éthique, responsabilité et développement durable
Évaluer l'impact sociétal du produit (vie privée, sécurité, inclusion), l'éthique des données et de l'IA, la transparence, et intégrer l'éco-conception dès la vision, avec des KPI d'impact.
Gérer une crise produit
Un plan prêt à l'avance, une réaction rapide, une communication transparente, une cellule transverse, des décisions fondées sur l'impact, puis un post-mortem et un produit rendu plus résilient.
Prospective : anticiper l'avenir du produit
La méthode des scénarios : poser le problème, identifier les variables clés (Micmac), analyser les stratégies des acteurs (Mactor), explorer les configurations possibles (Morphol), consulter des experts (Smic-Prob-Expert), puis écrire des scénarios.
Conduire le changement
Anticiper, évaluer l'impact, expliquer le pourquoi, former et accompagner, piloter à petite échelle, traiter les résistances, suivre et ajuster. Pour un pivot, une nouvelle méthode ou une nouvelle technologie.
Faire du produit à l'international
Comprendre chaque marché local, adapter la proposition de valeur, gérer des équipes réparties, respecter les réglementations locales, adapter prix et monétisation, offrir un support multilingue.
Produit, IA et data science
Le rôle du PM sur un projet d'IA : comprendre les fondamentaux, cadrer objectifs et exigences, s'assurer de la qualité des données, intégrer et tester les modèles, suivre leur performance, gérer les attentes et l'éthique.
Storytelling : raconter le produit (méthode SCR)
Raconter plutôt que lister : clarifier, aligner, faire comprendre l'utilisateur, se différencier, embarquer les parties prenantes, faciliter le changement. La structure Situation, Complication, Résolution.